富邦美品总经理王玉龙：
前瞻性美国文化导入战略

凡事预则立，不预则废。每个品牌战略的成
功都是有前瞻性的，正因为具备了这种前瞻性，
才可以在低迷期有准备地转，有准备地变。
寻定位：满足生活水平日益提高的家庭的刚
性需求和改善性需求
“品牌定位好，子品牌梳理、整合出一个母
品牌，然后去打造我们的国内市场。现在外环境
形势不好，要脱离外环境是不可能的。”在家具
低迷的大环境下，富邦美品做出的第一个动作是
“转变”。
富邦美品总经理王玉龙
转市场，由外销转为内销。树挪死，人挪活。
家具业市场低迷，行业正在经历洗牌整合阶段，
许多家具企业都在观望、等待。等待的方法有两
种：一种是什么事也不做空等，一种是一边等一
边把事业向前推动。富邦美品无疑属于后者。富邦美品的内销市场从格林堡品牌的导入开始。富邦美品总经理王玉龙称，“这
种导入是试探性的，尝试性的。”富邦美品之前是做OEM 的，为国外知名品牌做代工，很久未涉及国内市场，只有尝试性
地导入，找出自己的弱点，慢慢梳理后才能更好地抓住国内市场。富邦美品的发展方向是先练内功，把内部的体系、组织
架构全部调整好，管理到位，重点是做好市场定位和市场细分。
王玉龙认为，现在进入中国市场的时间点非常好，早了也不行，晚了也不行。这个时间节点的关键在于随着中国经济
的发展，人民的生活水平不断提高，要求提高生活质量的人数随之增多。按照国际惯例，人的一生大概有三次改善性需求，
结婚八年后会是第一次改善性需求，再过八年会是第二次改善性需求，发展好的话就会发生第三次改善性需求。富邦美品
目前的八个品牌，是根据不同文化、人生不同发展阶段的需求而梳理出来的，他们将适合85—130 平米住宅的产品定位为
刚性需求，适合140—180 平米住宅的产品品牌定位在第一次改善性需求的群体，适合180—250 平米左右住宅的产品品牌
定位在第二次改善性需求的群体，适合350 平米以上别墅的产品品牌定位在第三次改善性需求一一成功人士需求，富邦美
品正是为了满足这部分人群的需求而追逐着。
抓人才：百年富邦百年造
中国著名军事专家胡思远曾说过，像100 年不打仗那样进行建设，像明天就打仗那样进行准备。富邦美品瞄准美国家
具十年，在这十年里培养了一支优秀的团队。“人才储备不是靠一天，一年能做到的，我们十年前就在储备人才，我们所
有中层干部全部是大学本科毕业，搞研发，搞设计的，全部是中国南京林业大学、浙江林业大学、中南林业大学的优秀人才，
在我们这里已经工作了十年。”同时，富邦美品派遣优秀人才和美国的工程师、设计师一起工作。这批人才和美国设计师
一起磨合了十几年，逐渐由不懂到懂。
王玉龙称，美国家具和中国家具的最大的区别是很难复制，你可以复制外形和结构，但是无法复制他们的油漆。因为
它的油漆是由美国特有的文化构成的，欧洲也无法与他类比的。所以，任何一件家具做出来纯不纯就看它的油漆，如果油
漆做出来不活、不透、死板，这就可以看出来它是不是纯正的美式家具。而且这项技术不是一个人两个人就能做出来的，
要使油漆线上100 多号工人都能懂得这种技术是需要很长时间的。所以企业内拥有这项技术的老工人可以说是企业最大的
资产。这些老员工大多已经积累了十年的经验，并在美国的工程师指导下，不断的学习和自我提高。“你要看看教你的是
什么样的师傅，我们的师傅都是美国知名品牌派来的高级顾问，教授级的和讲师级的所教出来的东西是不一样的。”
企业要发展，人才是企业永恒发展的课题。人才与战略不同，是无法被对手公司轻易效仿的。很显然，富邦美品深谙此道。
罗曼• 罗兰说过，人们常觉得准备的阶段是在浪费时间，只有当真正的机会来临，而自己没有能力把握的时候，才能觉悟
到自己平时没有准备才是浪费了时间。如果没有十年前的准备，富邦美品也不会有今天的市场，也不会有今后更大的市场。
破瓶颈：富邦特色营销模式
“好的产品和品牌的引进，靠一张嘴是不行的。一千个人帮你去做，传播的速度就非常快。” 富邦美品的渠道战略是，
富邦美品总经理王玉龙：
前瞻性美国文化导入战略
联合渠道商共同宣传推广。富邦美品试图打破单一的、劳民伤财的、传统的营销模式，打造富邦美品特有的营销模式。
王玉龙认为，富邦美品不一定要参展，因为一个展览会的时间和空间是有限的。“我们通过自己的销售人员和销售网
络建立渠道，我们和渠道经销商面对面地交流和讲解，告诉消费者什么是纯正的美式生活。我们也会为顾客提供家庭的装
修方案、设计方案。”
“家是一个港湾，我们就要真正地体现出这样的感觉。”王玉龙指出，富邦美品的诉求点在于将家具变活、变成艺术品、
欣赏品，让它百看不厌。在这个充满竟争的年代，我们大家都承受着来自社会的具大压力，如何让消费者回家的感觉更好，
这对家具行业提出了新的要求。
富邦美品的经销商现在也是在走设计师渠道，利用设计师网络开拓渠道。富邦美品的设计理念是，怎么样把美国的休
闲文化表现的更好，把家具提升到艺术品，百看不厌。
王玉龙认为，传统的中国家具渠道是夫妻店，是中国企业发展的瓶颈所在。而要突破这一瓶颈，重点要使投资者和经
营者分离，打造专业的终端经营者，实行专业化管理、培训。为此，富邦美品还专门成立了营销管理部，职责是帮助终端
运行和提升。同时在服务方面，建立了一套适合富邦美品经销商的系统，主要包括订单处理系统、售后服务处理系统、质
量投诉系统、质量追踪系统等。目前家具业的山寨现象较为严重，为了维护自身利益，富邦美品特别建立了打假系统。由
于富邦美品在十年前就已导入了ERP 系统，所以目前利用ERP 系统，富邦美品可以追溯到任何环节，已经能够实现一个产
品一个身份证。
转思路：超越美国标准
改革开放以来，中国的企业有成功的也有失败的。在中国企业的管理问题上，王玉龙认为重点在于失败经验的总结。“为
什么开始好好的，后面会失败了？我们总结为管理跟不上。”管理两个字的含义很丰富，每一个环节都包含了管理的内容。
王玉龙认为，要把市场做好，先要练好内功，建立一个好的内部管理体系。很多企业都是因为管理出问题，使得供应链出
了问题、品质出了问题、售后出了问题。富邦美品在将产品推向全国以前，重点都在研究供应链和管理上。
富邦美品目前正在内部打造两个理念：第一，你的工资是谁发给你的，就是costumer（消费者）。第二，我们中国人
自己的品牌没有理由提供的产品比美国差。其实在此之前，富邦美品的理念并不是这样的。在之前做美国产品的时候，普
遍认为好的产品给老外，给中国人就可以稍微差一点。但随着中国部分消费群体慢慢赶上美国的中高档人群，富邦美品逐
渐意识到，在这个中国被世界公认为消费大国的时代，不能有这样的思想。
富邦美品告诉员工：我们没有理由提供给国人的产品比老外差，必须比国外的好，不断超越他们。认准这两点以后，
整个企业的质量管理体系重新进行建立，建立一个适应国内产品制造的管理体系。“我们会严格挑选供应商，原材料必须
通过美国的环保和质量认证。”富邦美品所用的木材全部是美国进口木材，力求打造出原汁原味的美式家具。王玉龙说，
企业现在提供给国人的产品，全部是严格按照美国的标准生产的，包括美国的环保标准，美国的质量标准，而且还会超过
美国的标准。“原来的产品线上我们一直在做美国的产品，现在同一个产品线上我们也在做国内的产品，同一批工人，同
一批管理者，同一个标准。
看前景：把握成长期的机遇
无论是一个行业还是一个企业，挑战总是时刻存在着。企业要想成功，关键是看如何面对这个挑战。王玉龙认为，市
场不管怎么萎缩，一定会固有存在，只不过是一个蛋糕大小的问题，只要把挑战转化为企业发展的机遇，你就成功了。目
前市场虽然处在滑坡，但总能找到自己的市场，怎么样想办法吃到更多的蛋糕。这时，需要认真规划和设计一个企业发展
的战略和模式。
“对美式家具的发展前景我非常看好”，就目前来讲，中国整个市场还是处在一个导入期和引进期阶段，市场发展远
还没有到达成熟期。因此王玉龙非常看好美式家具在中国的市场。“当然经济规律还是存在的，但是成长期会是多久，那
就很难预测。但这个时候就要去想，当供大于求的时候企业要如何调整战略。”
作为具有一定规模的企业，富邦美品想要的是怎样系统性、规模性的进入中国市场，在乎的是如何大举进入。“一点
点的销售对我们来说没意义。”然后王玉龙也意识到，八个品牌的进入需要一定的实力去支撑，单一个品牌的投入就很大，
更何况八个品牌。这也是一般企业难以完成的。目前富邦美品的组织体系和新产品规划都在进行系统地建设。
在美国文化导入战略上，王玉龙是持之以恒的，“我们现在做的事，把美式生活导入中国，为先致富的人提供美式生活。
与美国人媲美，让中国人的物质生活超过美国，增强我们的民族自尊性，提高我们的国际地位。”
这种文化导入战略并不是一种文化入侵，而是一种生活方式的共享，是中国日益发展壮大的必然趋势。正如富邦美品
的企业愿景一样，“我们要让中国人建立民族自豪感，让他们知道美式生活並不遥远，我们要让中国人达到他的愿景，他
们的愿景达到了，我们的愿景也就达到了。”